最近，某巨头进行高层人事大换防，引发了业内的极大关注。由于涉及到一些很有专业门槛的岗位互换，更是让人纷纷猜测其中的门道。考虑到去年下半年以来，新入职员工活在被裁的阴影中。不少知名房企的中高层，甚至跟随老板十余年的元老，也纷纷离职。因此，如此互换，不免让人猜想，换岗者是不是又被削权了。
然而，其实只要稍微将视野放大一点就可以发现，高层（有时候还包括中层）的这种换防并不罕见，甚至可以说是一种常态。有时候，调换岗位恰恰是你逆袭的开始。当然，换防的原因各有各的不同——而这里面透露了一个企业的经营哲学，以及未来布局的方向。地产人若能洞悉其中的奥妙，劲用对方向，也更容易逆袭。
01
开发商中高层“换防”
无外乎是以下4大目标
开发商中高层换防，各家都有或大或小的秘密，不过，最终指向却相对统一，无外乎以下几种：
1、让各专业线换位思考，增强业务协同
每家公司就像一台机器，规模越大、业务越广，机器构成的复杂程度越大，需要每个部件都正常运转，机器才能发挥最大的效能。
公司的每个部门就是庞大机器的一个组成部分。对老板来说，其诉求是整台机器拥有最大的产能输出。然而，将指标拆解并落实到各个部门之后，各自的诉求是有冲突的。比如，设计部门想要做有格调的产品，成本部门则守住目标成本不放行，招采部门心里也苦，因为最后做出来的产品差不好卖，营销部门就会让他们背锅……最终的结果很可能是，各个部门都坚守了自己的职责，结果却非常的糟糕。
怎么办？方法有很多。有的房企让员工跨部门学习，让设计的了解点成本，成本的学点设计知识；有的安排一个老总，统管设计、成本、招采部门。方法都有效，但前者浅尝辄止，后者容易由于权力过于集中带来新问题。
面对这种情况，换岗/轮岗是一种方式。
现实中，我们很容易陷入屁股决定脑袋的陷阱，部门之间换岗之后，各自到了之前觉得不配合的部门，能够学会换位思考、更加全面的了解工作，融洽部门关系，增强配合协作，更好的促进工作的开展。
某百强房企设计总告诉明源君，之前对成本总特别反感，后面岗位对调了一下，各自都更加理解了，后续的工作配合更好。
2、防止权力集中，形成山头主义
想要开疆拓土，需要有一帮将士冲锋陷阵。现实中，一些房企甚至还成立了“飞虎队”“冲锋营”“突击队”等组织。不过版图大了，“将在外，君命有所不受”，却也是让人头疼的事情。
新希望地产总裁张明贵就告诉明源君，房地产行业有一个很大的风险是诸侯制带来的“激进风险”，因为不拿地就没生产资料，甚至还可能团队解散，所以城市公司第一负责人天然有拿地的冲动，拿对了有奖金，拿错了大不了拍拍屁股换个地方接着干，最后受影响的是公司。
怎么控制诸侯制带来的风险？常用的一种就是换防。对军队来说，就是部队由原驻地或防守地区调到另一驻地或防守地区。对房企来说，则是将区域高层调由一个区域调往另一个区域。
因为当一个人在一个地区工作一段时间后，就会在这个地区积累丰富的工作经验和人脉资源，甚至在这一地区形成一个利益团体。
宋代以前军事集团反叛的比较多，宋代开二府三司，调兵和统兵权力分开，基本杜绝了军事政变。开发商里之前很多也类似，区域或城市公司的权力较小，但随着市场瞬息万变，必须要将权力下放到一线。与此同时，又要防止形成诸侯，这时候换防可以打破固有的利益格局。
比如，万科就一度不断向一线下放和收回权力；同时，对几个比较重要的城市公司老总经常调换。
此外，Z企全面掌控G企之后，也开始在G企施行轮岗制度，中层管理人员全部进行跨区域流动。
3、开拓崭新业务，衔接更加自然
众所周知，房地产开发长期以来都是躺着赚钱。即便现在没以前那么好赚了，但相比其他行业，依然十分滋润。
然而，任何一个行业都不可能永久滋润下去。对企业来说，也要思考自身的增长极限究竟在哪里。所以，这几年来，拥有前瞻和危机意识的房企，都在主业之外寻求新的突破，以便更好的支撑主业发展，同时打造新的增长极。
比如碧桂园进军农业和智能机器人行业，恒大宣布10年投1000亿进军高科技产业……即便没跑这么远的，也开始搞产业地产（50强房企中有45家进入）、长租公寓等。
赚惯了大钱、快钱，转而去赚小钱、慢钱，总是很不容易的。这里面除了基因的问题，还有机制安排的问题。
比如万达做电商换了几个CEO也没弄出大动静，但是其他业务板块就做得很成功，以至于在1月12日万达集团2018年年会上，王健林宣布全面向文化、服务业转型，今年万达商业将放弃全部房地产业务，“一平方米房产开发也不能有”！
还有另一大房企，做了个网络公司，比万达电商还差。为啥？王健林为了做好万达电商好歹屡次花高薪从外面挖人。而该巨头不仅招到的高管没那么牛，而且权力也低得多，新业务板块的CEO要向开发板块的一个副总裁汇报公司。结果就是，新业务板块既得不到专业的领导也缺乏资源…
相比之下某巨头直接让原开发板块的副总裁去负责新的业务板块。如此显示了新业务受到高度重视，由于此前磨合过，可避免各说各话，后续工作也会顺利很多。特别是新业务能够助推原有业务的情况下，这种换防带来的效果会更加显著。
4、打开员工的上升渠道，培养复合人才
2018年下半年以来，不少地产人觉得工作难找。这很正常，一是需要的人没那么多了，二是需求和供给不匹配。
明源君接触众多百强房企高层，常常感慨合适的人难招。何为合适的人？一是对企业的文化价值观认同；二是要有经营思维。
某30强房企副总裁告诉明源君，技术性的人才都好招，市场上一抓一大把，但是高素质经营性人才难招。即便能力够，但是招过来往往不认同企业的价值观，很快又走了。最稳妥的办法还是自己培养。
这样一来，换岗就必不可少了。
越是在体系成熟、流程化强的公司，每一个岗位上的员工越容易被局限在自己眼前的一亩三分田地上。而在一个岗位呆太久，容易形成惰性，不思进取，慢慢形成官僚和本位主义。轮岗/换岗可以打破员工岗位固定化和单一专长化模式，既是激励，也是提醒，分分钟看你会不会被其他同事取代。多接触新领域，能让员工保持空杯心态，实现从单一能力到复合型人才的全面进阶；员工边学边实践，除了试错成本，根本用不着再花其他钱，这可比花重金从外面挖人划算多了。
换岗有时甚至是职位晋升的敲门砖，比如现万达电影总裁曾茂军，此前是一名工程师，进入万达后，完成从HRVP到集团人力资源部副总经理，再到公司董事、总裁的逆袭。正是跨岗任职为其积累了综合管理能力。
02
想要在人事换防之后平稳过渡
标准化和完善的组织缺一不可
现实中，每个组织（公司）都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
换句话说，员工往往会被提拔到他们不能胜任的岗位上，彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
相比晋升，换岗/轮岗更是将一个员工放到一个其无法很好发挥其才能的岗位——至少短时期内是如此，从而给企业带来损失。那什么样的企业才适合对员工的岗位进行对调或者轮岗呢？
首先，标准化程度要高。
时至今日，对标杆房企来说，传统的开发业务，除了融资和拿地环节，其他几乎都接近流水线。所以，成本和设计的高管岗位固然有技术门槛，但互换也没什么问题。
之所以可以流水线生产，是因为标准化了。此前数年，万科专注于住宅开发，同时在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区，使得其造房子就像沃尔玛开店一样，可以大规模复制，在过程中，又全面提升产品质量和服务，凭此一跃成为宇宙第一大房企，并成为大家学习的对象。
实际上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。标准化设计蓝图，也不只是简单、机械地复制，还要不断创新。同时，考虑到企业实现战略目标需要4个基本保障要素——项目、产品、流程和人。因此，最终的核心内容是：产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。
如此，在项目开发实践中，以产品标准化为蓝本，配置标准的团队，再辅以精细化的流程体系作为保障，就能实现在不同城市的连锁、复制开发，实现企业“高效运营+利润倍增”的目标。
如果某房企标准化程度不高，贸然实行岗位对调，正常的生产就会出现大问题。
其次，组织建设要健全。
陈劲松曾经说过，企业战略调整，需要拐大弯，而不是拐急弯，因为拐急弯很容易翻车。但即便是拐大弯，同样是需要技术的。
比如，明源君接触到某家百强房企，为了让各区域公司竞争，有段时间对某些城市不划定范围，也就是说，任何区域公司都可以去那个城市拿地。最后，同一块地，几个区域公司同一天跑过去看，搞得地方政府的头都大了。为了降低自我消耗，最后公司划定了区域经营的范围。
岗位对调或者轮岗，也是一种折腾。
开车谁最稳，显然是老司机！这不能仅仅靠个人，而要有整个机制。万科为何能将各区域的老总轮流换来换去的？因为万科员工典型是靠组织推动干活的。换句话说，你是谁不是特别重要，只要你进了万科，安排给你的活你基本都会干。
某TOP30房企的总裁就告诉明源君：我们公司创业到现在，相对更强调个人英雄主义，没有太多的条条框框，所以像万科的员工刚过来就不是很适应……当然，我们也正在不断完善组织建设，向万科看齐。
个人英雄主义，适合在不成熟的市场闯出一片天地。但是，风险也大。因为个人一离职，就是很大的损失。换岗，也很难实施。强调组织能力的企业，个人更像螺丝钉，但是由于其体系十分完整，换防也就没啥大影响。
对个人来说，如果你身处的房企，以上两点都具备，那么轮岗对你来说，绝对是逆袭的前奏。
03
减少折腾解决好待遇问题
才能更好实现轮岗的初衷
岗位互换或轮岗有很多好处。但正如一枚硬币有两面一样，如果运用不好，也会带来很多弊端。比如有些人发现，自己轮了一遍之后，啥都会一点，但啥都不精通。
首先，中高层，特别是高层可以轮岗/换岗，基层要保持稳固，减少折腾。
除了防止权力集中，形成地方诸侯，其他几项无论是增强协同、开拓新业务还是培养复合能力。对高层来说，换岗的重心都不是专业领域的知识或能力了，而是培养起战略能力和领导能力。有时甚至是为公司培养接班人做准备。多家大房企老板，都将自己的儿子或女子放在公司不同的岗位（或不同专业线的元老身边）历练过，然后才走到前台。
还有房企创设了轮值CEO制度。藉此，既可以让集团内潜在的人选试试，又不至于造成人事动荡——成了自然最好，如果没成，本来这就是轮值的，不会太丢人。
对中层来说，轮岗或岗位互换的意义在于培养复合型才能，提高经营管理能力。但是，其适用性比高层要弱一些。比如，让营销总去做投资总可以，但是让投资总去做营销总就要打个巨大的问号（相比之下让分管投资的副总裁去做营销总则要好一些）。
再比如，对“设计”专业来说，“成本”、“采购”、“工程”是与其强相关的专业；“营销”、“拓展”、“招商”、“计划”是其相关专业；“投资”、“融资”、“客服”、“物业”、“商业运营”等专业则是其弱相关专业。对中高层管理人员，需要优先选择强相关专业轮岗，随着职位的上升逐渐增加一般相关专业和弱相关专业的轮岗。
对基层来说，核心是要稳固，毕竟基层是干活的人。偶尔为之，更多的是为了让员工——特别是新进员工，在轮岗中找到最适合自己的岗位，达到“人岗匹配”，进而实现人才的优化配置。
其次，对轮岗要做好配套工作，特别是薪酬方面，要么不变要么给补偿。
排除愿意与否的问题，大家最为关心的是，岗位变更之后，薪资、福利是否也会相应跟着变化？比如，前几年，房子不愁卖，但冲规模的狂热下，投资拿地变得异常重要，投资总的薪水水涨船高——普遍是营销总的两三倍。这时候，让投资总和营销总互换，营销总乐意，投资总就会很不爽了！
如果是从“土豪”的开发板块，换到新的业务板块，则更是如此。因为新的业务板块一时半会不仅没有收益，而且还可能是亏损的。这个时候，对其的评价和薪酬计量方式也要随之发生变化，否则业务还没开展起来，人就跑了。
总的来说，开发商的产品生产周期长、数量少、工艺更新慢，对综合性人才的需求数量比科技/制造企业要少得多，员工参与轮岗比例不大。然而，像某巨头为支撑新兴业务做的人事大换防，却是一个很重要的信号——过去享受红利的房企，未来要创造更多价值，才能更好的实现自我价值了。对身处其中的个人来说，搞清楚状况，并向着既定的方向努力，才能事半功倍、脱颖而出。（作者：明源地产研究院 执行主编 艾振强）
